做自己

最近讀到一句話：做自己吧，你永遠不知道，誰會愛上那個你藏起來的人。「做自己」是老調重彈，卻不停被提起，有兩個原因：一是太重要，二是太難做到。

近期有媒體揣測，巴菲特的頂級助理之一Tracy Britt可能成為其接班人，引起關注。不久，巴菲特以書面形式闢謠，聲明接班人為男性。儘管如此，Britt年僅28歲，卻已身居要職，擔任巴郡旗下四間公司的董事長，被巴菲特讚為「能處理各種事情和狀況」，足以令人側目。

Britt正是做自己、膽粗粗、向前衝、追求理想的典範。成長於美國中西部農場的Britt在哈佛讀本科時，創立了幫助女性學習投資的Smart Woman Securities組織。 06年她聯絡巴菲特，提出帶領該組織會員參觀巴郡總部，竟得到首肯。膽識和主動成就了她與股神的第一次會面。

畢業後，有些前輩告誡Britt：要有工作經驗才能讀MBA、畢業後才有機會進入投資界。 Britt沒有理會反對的聲音，直接進入哈佛商學院深造，還在某次作業中寫下：「我的目標是與一位偉大的投資者共事──更重要的是，這位投資者是一位出色的老師和導師。」Britt就是如此聽從內心聲音、勇敢做自己。

09年從商學院畢業，Britt利用暑假為巴菲特做項目。去巴郡報導那天，除了學歷、簡歷和自信，她還帶了份特別見面禮：一籃玉米和西紅柿，見證兩人都成長於中西部。假期結束，Britt進入Fidelity工作，剛4個月就被巴菲特「挖角」去巴郡擔任其財務助理，她學生時代的夢想終於成真。如今，熟悉公司運作的Britt，在促成旗下各子公司CEO的溝通中起關鍵作用。連巴菲特都感慨當年的「挖角」「是偉大的決定」。

本文刊登於<資本創富>(Capital Money)2013年7月18日第401期

外包變“傻包”

外包（Outsourcing）是常見的戰略管理模型，周圍隨處可見，比如歐美通訊企業將零件加工外包給台灣的電子企業，上司將基礎數據蒐集外包給下屬，主婦將洗衣做飯外包給傭人等。

外包方可節約成本、提高效率、專注核心業務，承包方則取得收入、提升value add，雙贏且皆大歡喜。問題是：外包是多多益善嗎？

哈佛商學院教授Clayton Christensen在《How Will You Measure Your Life?》中，引用Dell的案例作出了精彩論述。

Dell曾是著名個人電腦製造商，其成功秘訣有三：一是它由入門級電腦開始，不斷製造出功能更多效率更高的電腦，二是顧客可為心目中的電腦自選部件，Dell則能在48小時內完成組裝並發貨，三是它不斷提高資本使用效率，此舉大受華爾街的追捧。

然而，Dell的種種成就，都離不開台灣華碩(Asus)。起初，Dell只將簡單的電路板生產以低價外包給華碩。後來，華碩提議，可以低於Dell成本20%的價格提供電腦主板。 Dell一算：此乃荀deal，不單可降低成本，更可將balance sheet上有關主板的資產移走，利潤增加，資產減少，利潤率便自然提高，投資者肯定歡迎，便同意了。

於是，兩家的外包協議不斷擴展，從部件生產到電腦組裝、供應鏈管理、甚至產品設計等。最終，除了品牌，Dell將所有個人電腦的業務，都外包給了華碩。直到05年，華碩宣布自家品牌的電腦問世，Dell才如夢方醒。

每次外包，Dell不過是將value adding最低的業務委託出去，華碩則為自已增加了value adding更高的業務。短期效益和ratio的提升蒙蔽了Dell，令其忽視了自身核心競爭力的流失。

本文刊登於<資本創富>(Capital Money)2013年4月5日第386期

純屬偶然

當年見工時，被問的經典口水問題是：未來三年/五年的計劃是什麼？我通常是順著所面工作的career path來講，無非要傳達三個訊息：本人一來不打算隨便跳槽，二來有思想有規劃，三來真心喜歡份工。

如今回想，無論面試官照本宣科、借問題看思路、或好奇答案，都不重要。重要的是：你的回答能照顧各種可能性，拿下份工；更重要的是，你的心水清，理解人生的可計劃性與不可計劃性。

哈佛商學院教授Clayton Christensen的書《How Will You Measure Your Life》便給我諸多啟發。教授認為，找尋合適自己並導向成功的事業路，要平衡對既定目標的追求與對偶然機遇的把握，該過程與企業製定執行戰略的過程無異。

他舉例：Honda在美國的成功純屬偶然。1960年代，Honda進軍美國摩托車市場，原定戰略是在大型摩托領域與Harley-Davidson等競爭，以低價搶占市場份額。結果戰略失敗：不僅拉低Honda的品牌形象，更因技術漏洞要費人力物力將問題產品運回日本維修。當時Honda有些小型摩托車運到Los Angeles供內部員工使用,這些輕便的摩托極適合泥濘崎嶇的山路，竟逐漸被當地人認識和喜愛；因不對外出售，當地人更通過Honda員工從日本訂貨。終於，管理層意識到，真正適合Honda在美國市場競爭的戰略出現了——小型摩托車。 Honda接下來的成功無須贅述。

教授總結，戰略分兩種：當下可預見的機會（deliberate strategy），及當下無法預見，而在執行deliberate strategy過程中偶然出現的機會（emergent strategy），不少成功便來自這個偶然。除非很肯定當下的工作適合自己，人應保持開放態度和探索精神，留意並把握不期出現的機遇，往往可扭轉局面。

 

本文刊登於<資本創富>(Capital Money)2013年3月22日第384期