外包變“傻包”

外包（Outsourcing）是常見的戰略管理模型，周圍隨處可見，比如歐美通訊企業將零件加工外包給台灣的電子企業，上司將基礎數據蒐集外包給下屬，主婦將洗衣做飯外包給傭人等。

外包方可節約成本、提高效率、專注核心業務，承包方則取得收入、提升value add，雙贏且皆大歡喜。問題是：外包是多多益善嗎？

哈佛商學院教授Clayton Christensen在《How Will You Measure Your Life?》中，引用Dell的案例作出了精彩論述。

Dell曾是著名個人電腦製造商，其成功秘訣有三：一是它由入門級電腦開始，不斷製造出功能更多效率更高的電腦，二是顧客可為心目中的電腦自選部件，Dell則能在48小時內完成組裝並發貨，三是它不斷提高資本使用效率，此舉大受華爾街的追捧。

然而，Dell的種種成就，都離不開台灣華碩(Asus)。起初，Dell只將簡單的電路板生產以低價外包給華碩。後來，華碩提議，可以低於Dell成本20%的價格提供電腦主板。 Dell一算：此乃荀deal，不單可降低成本，更可將balance sheet上有關主板的資產移走，利潤增加，資產減少，利潤率便自然提高，投資者肯定歡迎，便同意了。

於是，兩家的外包協議不斷擴展，從部件生產到電腦組裝、供應鏈管理、甚至產品設計等。最終，除了品牌，Dell將所有個人電腦的業務，都外包給了華碩。直到05年，華碩宣布自家品牌的電腦問世，Dell才如夢方醒。

每次外包，Dell不過是將value adding最低的業務委託出去，華碩則為自已增加了value adding更高的業務。短期效益和ratio的提升蒙蔽了Dell，令其忽視了自身核心競爭力的流失。

本文刊登於<資本創富>(Capital Money)2013年4月5日第386期