2012年10月27日 星期六

雙城記(二):服務(加長版)

紐約現實與幻想的落差,不僅來自硬件設施(如前一篇提到的地鐵),更來自軟件(如服務)。曾聽過不少關於紐約服務差的警告,卻估摸著這年訪客量全球第一的都市應該差極有限(2011年有5000多萬國內外遊客),結果發現這不過是自己的wishful thinking

入境海關是城市樹立第一印象的窗口,紐約Newark 國際機場(EWR)的海關可謂秩序混亂人員懶散。國際與本土旅客的入境櫃檯雖是分開,排隊時很明顯國際旅客多出數倍,機場人員卻毫無反應眼見長龍大擺許久,才開始疏導分流旅客去本土櫃檯。入境官員們則更是氣定神閑,慢悠悠地檢查證件之余還互相閑聊或玩手機發短訊,完全置苦等一邊的旅客於不顧。疲憊不堪的我懷念起香港機場的海關,過關快速有序,工作人員精神集中且態度專業,何時有過此等情形。在紐約逗留幾天後才發現,各行業不少服務人員都在工作時當顧客面玩手機,最令人嘆為觀止的是他們那理直氣壯泰然自若的模樣,態度之惡劣在香港實在是無法想像。

搭乘出租車的經歷更加深了我對紐約服務的認識與失望。司機一路不語也無可厚非,到達酒店時,不幫手提行李之餘,還堅持索要15%的小費,否則不許下車,收足錢後仍然一臉不滿揚長而去。就此我總結了一個規律:在紐約,服務者才是上帝,付小費乃是顧客的義務,而收到的服務質素則要看上帝的心情要碰運氣。香港的士司機雖不算熱情,但至少行為規矩且無小費一說,通常會下車幫助搬動行李(雖大件行李有附加收費),基本收費也相對低廉——粗略計算了一下,2公里以上的基本費用香港僅為紐約的50%左右。

紐約值得一提的是中高檔餐廳的服務,水準高且態度好,然而這恐怕與當地餐廳“一一”的服務和小費機制不無關系。眾所周知,在大部分的美國餐廳用餐,一張檯始終由一位dedicated的服務員負責(不計上菜員),與客人充分交流,提供點菜建議,保證服務到位。通常在買單時該檯小費便全數歸這位服務員,而稍有水準的餐廳小費平均高達18%,是好服務的重要incentive。在香港,中高檔餐廳服務水準不低於紐約,許多地方無單一指定人員服務的制度,大部分餐廳成員無論直接拿小費與否,都會提供高質素的服務,不知與劉華10年前那幾段“今時今日咁嘅服務態度唔夠架可否有些許關係。“誠懇、親切、專業的服務態度”在吸引顧客的同時,也以軟實力推動了行業的繁榮,如今香港的餐廳總數已幾乎追上紐約(約14000間),而Michelin星級餐廳數量更已與紐約平起平坐(62間)是名副其實薈萃中西的美食天堂。

獨立研究組織HKGolden50的分析報告認為,香港作為全球旅客到訪第二多的城市,預計在兩三年後將取代紐約成為最受歡迎的旅遊城市。紐約若如此吃老本下去,恐怕真的沒運行。

此加長版發表在主場新聞http://thehousenews.com/personal/%E9%9B%99%E5%9F%8E%E8%A8%98%E4%BA%8C%E6%9C%8D%E5%8B%99/

雙城記(一):地鐵 (加長版)

關於紐約的影視劇看了不少,關於紐約的歌曲聽了N,關於紐約的美夢發了幾年,而當親身處於那鋼筋水泥的森林中時,卻發覺所有的想像如夢幻泡影般破滅。日居夜住的香港已然是那個最好的城,好得無可取代。

交通是認識一個城市的開始,地鐵則是現代城市交通的必需品,紐約的地鐵卻可以用“髒亂差”來概括。從綠色欄桿圍起的地鐵口走下去,仿佛陷入了另一個世界,地下走道昏暗狹窄,空氣悶熱混濁,滿墻塗鴉汙垢,垃圾蟑螂不時入眼,車廂破舊行駛緩慢,軌道圖字體小到要努力辨識。據說這24小時運行的地鐵入夜後常發生罪案,上年竟有近150人墮下無防護門保護的軌道,而頻繁維修導致停駛令乘客中途下車則是家常便飯。

懷著赤子之心的紐約客可能會辯解:紐約地鐵自1904年起運營,已有過百年歷史,如今由MTA管理,網絡龐大,全長360多公,日載客500多萬,已實屬不易。然而,有比較才有鑒別:地球這一端的港鐵MTR由地鐵和九廣東鐵合並而成,地鐵開通於1979年,九廣東鐵則早於1910年就開始運營。目前MTR全長210多公里,日載客亦有400多萬,卻能歷久彌新不斷進步,不僅站臺車廂環境整潔標示清晰,並且運行高效安全可靠。統計數字顯示,港鐵延誤幾率僅為1%左右,而紐約地鐵延誤率高達49%,相差甚遠;另外雖然香港面積大過紐約近40%,港人每日平均乘車時間僅為58分鐘,比紐約客竟節省20分鐘左右,相信與方便高效的港鐵不無關系。

MTAMTR僅差一個字,歷史、規模和吞吐量相近,為何形象和效率卻大相徑庭?相信背後因素很多,而其組織結構的不同乃重要原因之一,是那“看不見的手”在背後發揮著作用。原來,MTA是由紐約州議會設立的公共福利法人機構(public benefit corporation),其高層均由州和地方各級政府指派任命,一直經營不善財政狀況堪憂,2011年有300億負債之余,赤字達9億美元。MTR也曾由香港政府全資擁有,但於2000年私有化上市(港府目前仍是大股東),一直致力推行市場商業化和多元化經營,上年利潤約19億美元,是全球少數有盈利的且唯一不依賴政府補貼的城市公共交通運營商。港鐵常被評為全球最佳的公共交通系統之一,更憑其頂尖的管理水平獲得多個國外城市鐵路的專營權(如英國倫敦鐵路、澳洲墨爾本鐵路和瑞典斯德哥爾摩地鐵等)。

那刻呼吸著紐約地鐵裏混濁空氣的我,回想起平日在香港坐地鐵總似行軍打仗般趕時間,行駛稍有短暫停頓便心升不滿,實在是不知好歹兼身在福中不知福。
 
(此加長版發表在主場新聞http://thehousenews.com/personal/%E9%9B%99%E5%9F%8E%E8%A8%98%E4%B8%80%E5%9C%B0%E9%90%B5/

雙城記(二):服務

紐約現實與幻想的落差,不僅來自硬件(如地鐵),更來自軟件。聽過不少紐約服務差的警告,卻估摸這年訪客量全球第一的都市應該差極有限(2011年有5000多萬國內外遊客),卻發現這只是wishful thinking

海關是城市樹立第一印象的窗口,紐約海關卻秩序混亂人員懶散。國際與本土旅客的入境櫃檯分開,那天明顯國際旅客多數倍,機場人員卻毫無反應40多分鐘後,才疏導分流旅客。入境官員更氣定神閑,慢悠悠查證件之余還互相閑聊玩手機,不理旅客苦等。疲憊不堪的我懷念起香港,過海關一向快速有序,何時有此等情形。其後幾天才發現,紐約許多服務人員都在工作時當顧客面玩手機,此惡劣態度在香港是無法想像。

出租車加深了我對紐約服務的失望。司機一路不語也罷,到酒店時,不僅不幫手提行李,還堅持索要15%的小費不許下車,收足錢後還一臉不滿。仿佛紐約的服務者是上帝,付小費是顧客的義務,服務得如何則要看對方心情碰運氣。香港的士司機雖不算熱情,但行為規矩且無小費,基本收費也相對低廉(2公里以上費用為紐約的50%左右)。

紐約中高檔餐廳的服務倒值得一提,水準高且態度好,卻恐怕與單個服務者直接獲得平均18%的高昂小費不無關系。香港無論餐廳總數或Michelin星級餐廳數均與紐約持平(約14000間和62間),且每個餐廳成員無論是否直接拿小費,都會提供高質素的服務。

HKGolden50的報告指出,香港作為全球旅客到訪第二多的城市,預計在2-3年後將取代紐約成為最受歡迎的旅遊城市。對於這一天的到來,相信每個人都充滿信心和期待。紐約若如此吃老本下去,恐怕真的沒運行。

2012年10月20日 星期六

雙城記(一):地鐵

關於紐約的影視劇看了不少,關於紐約的歌聽了N,關於紐約的夢發了幾年,而親身處於那鋼筋水泥森林中時,卻發覺之前的想像泡影般地破滅,香港的好仍舊無可取代。

交通是認識一個城市的開始,地鐵則是交通必需品,而紐約地鐵卻可用“髒亂差”概括。從綠色欄桿圍起的地鐵口走下去就好比進入了另一個世界,走道昏暗狹窄,空氣悶熱混濁,滿墻汙垢垃圾四散,軌道旁無防護門,車廂破舊行駛緩慢,小字體的軌道圖難以閱讀。據說24小時運行的地鐵在夜晚常發生罪案,上年更有近150人墮軌,因維修停駛導致不便更是普遍。

紐約客可能會辯解:現由MTA管理的紐約地鐵自1904年起運營,已有過百年歷史,網絡龐大全長360多公里,日載客500多萬,已實屬不易。殊不知港鐵MTR的前身(過去的九廣東鐵)也早於1910年已開始運營,如今MTR全長210多公里,日載客亦有400多萬,卻能歷久彌新不斷進步,不僅環境整潔標示清晰,更運行高效安全措施到位。

MTA MTR僅差一個字,歷史和吞吐量相近,為何形象和效率卻大相徑庭?相信因素很多,而組織結構的不同乃其一,是那“看不見的手”在背後發揮著作用。MTA是紐約州議會設立的公共福利法人機構(public benefit corporation),高層均由政府指派任命,經營不善財政堪憂,上年有300億負債之余赤字達9億美元。MTR曾由港府全資擁有,而在2000年私有化上市(港府仍是大股東)後推行市場和商業化經營,上年利潤約19億美元,乃全球少數有盈利的且唯一不依賴政府補貼的城市公共交通運營商,更憑頂尖的管理水平獲得多個外國城市地鐵專營權。

 

2012年10月17日 星期三

通才與專家

品牌令顧客聯想到其所象徵的產品服務:星巴克令你想起香濃的咖啡,Apple令你想起高科技的電腦手機。提到“卓悅”,你若只想到化妝品就太out了,人家如今還賣各式奶粉和紅酒。提到“百老匯”,你若只想到家電與電子產品就又out了,人家如今還售各款手表。

在瞬息萬變的商界保持競爭力,豐富貨品拓展服務無可厚非,更不時成為品牌起死回生的契機。然而,香水瓶邊琳瑯的奶粉罐和酒樽,相機櫃邊滿目的腕表,實在令人莫名其妙。背後動機除了滿足4千萬內地客的消費urge以圖“一站式賺到盡”,似乎與品牌的長遠發展沒有任何邏輯關系。著眼短期利益見招拆招的經營模式能否sustainable,是個問題。

把握商機,進行多元經營拓寬產品服務的同時,保持品牌形象鮮明深入人心,化粧品專門店莎莎無疑是成功案例。78年從一小櫃位開始,如今成為上市公司且擁有遍布亞洲6個市場250多間店鋪專櫃,莎莎為人熟知的戰略是越過代理從廠家直接進貨,以降低成本穩定貨源,此外其在多元化經營方面也頗成功。早在10年前已眼光獨具地入股健美中心,開設纖體中心,代理中藥健康產品,建立購物網站。步步準捏市場脈搏,時時緊聯核心主業,提高利潤分散風險的同時,賦予品牌新的詮釋和生命。莎莎定位鮮明且基礎紮實,自然成為本地客遊客的必去之店。

做通才還是專家?商業案例對職業生涯也具啟示意義:There is a fine line between generalist and specialist. 通才不等於“雜才”,而是對多個領域有非perfectexcellent的見解,乃博學的專家。專家在單一領域深入研究拓寬經驗,可觸類旁通整合知識,乃精進的通才。

打破慣性

朋友K與合夥人去日本出差,生意剛剛起步的他們格外留意成本控制,於是合夥人提出聯絡相熟的經紀可以拿到優惠機票價,K請他少安毋躁之余,自己在網上三下五除二地尋到僅港幣1900元一張的來回機票,合夥人又驚又喜直贊厲害。這是打破慣性思維的一個小例子:人們長久以來習慣性地認定旅行社或經紀一定能找到good bargain,卻忘記了網絡時代的好deal就在幾下鼠標click之間。

蘋果樹下被砸腦袋的牛頓悟出了物理學三大定律,而第一條慣性定律雲:一切物體總保持運動或靜止狀態,除非外力作用迫使它改變這種狀態。原來該定律也適用於人的頭腦與思維:懶於獨立思考,直接人雲亦雲,忽視周圍變化,固守多年成規,懼怕破舊立新。

我們身邊的這類例子比比皆是:金融風暴打得市場風雨飄搖多國政經不穩,大批畢業生仍舊覺得入投行做trader才算光明大道,不理個人才華及發展方向何在;某藍籌股不停買了十幾年,即便大勢已去也緊抓不舍得放手,不見宏觀微觀條件已轉變;QE3後被恐懼轟炸的未“上車”的80後急急買樓,仿佛擁有磚頭才配挺胸擡頭,不顧經濟狀況能否承受;不管什麽奢侈品,有明星用就值得追捧;不管什麽官員,戴靚表就是貪官;不管什麽措施,來自政府就有意見。

在這個知識信息爆炸的年代,唾手可得的information已成為commodity,正如某傳媒前輩曾精辟指出的:現在社會太多資訊,而太少智慧。打破慣性思維,憑借獨立思考,形成獨到見解,進而增長智慧,才是為社會為自己value adding的不二法門。

2012年10月14日 星期日

正當銅鑼灣核心地帶的鋪頭個個叫著天價,“克隆”般大興土木變身為金鋪表鋪名牌店時,幾間本地“福”字金鋪宣布銷售減速,三兩奢侈品牌在Burberry盈警的當頭棒喝下股價驟跌,自由行更由高峰期退熱空有人數卻消費疲軟,不禁令人替這些甫以高價承租鋪頭的奢侈品牌捏了把汗。商家馬不停蹄地追著消費的風潮,卻往往遲了半步,一頭紮進party以為趕上了高潮,卻未覺遊戲者早已意興闌珊。

不停追趕他人的腳步,意味著你永遠都將慢半拍。

這好比入大學選專業眼看科技股神話不斷湧現,便熱血沸騰地讀電腦,未及畢業泡沫已滅;接下來的一茬眼看金融業風光無限,削尖腦袋讀了個不知所謂的金融學,四年後打起領帶開口閉口IPO發債,腰包鼓起的速度卻不及風暴的威力,紙醉金迷的夢未醒已成redundancy被掃地出門;轉眼間智能手機人手一部的現實宣告新科技時代的來臨,堅守理想的IT人趕上了好時代大步向前,那個特立獨行常穿turtlenecknerd占據了報章雜誌網頁和許多人的生活起居,引得大批年輕人再次沈醉科技夢。

這也好比入市選股票:今天聽本土股神先生說123,就眼也不眨地大筆入貨,且不知大基金剛玩夠,突然清倉大賣撒落一地雞毛狗血;心痛不已卻未曾悔改,換個信仰聽起北方女神仙的細價傳說,滿心歡喜地以為可以四兩撥千斤以小博大,竟然發現投資賬戶上的價兒越來越細。

縱觀社會每一次進步,都來自突破創舉而非追隨復制。跟從內心的聲音,才能看清未來的方向,提早把握機遇。Steve Jobs曾說“我跟著直覺和好奇心走,遇到很多東西, 此後被證明是無價之寶”,而他依此成就的帝國至今仍引領著消費者的意識。

2012年10月7日 星期日

犯錯

所有人在工作中都難免犯錯,尤其在節奏快工作量大的行業和職位上。然而如何面對和處理錯誤,每個人都有不同的反應和策略:有人愛問“為什麽”,而這只會讓人找借口推責任,有人則愛問“如何”,積極地尋找解決方法。兩者的分別只在於究竟是將attention擺在個人得失上,還是任務成敗上。

職場高手多是將全副精力集中於解決問題完成任務,因為只要工作得到妥善處理,究竟錯誤在於誰都不再重要,且整個團隊都將受益。

項目中,團隊突然發現某關鍵財務implication有誤,其偏差甚至可能影響整體決策。搭建模型的A組分析員立刻慌了神,推卸責任說是B組沒將最新數據及時分享;B組分析員則不示弱地反擊,稱已將所有數據傳送,乃A組疏忽導致模型未有更新;僵持不下之際,雙方又將矛頭指向advisor,責怪是他們提供的數據有誤。頓時,問題毫無頭緒,情況愈發混亂。

正當內部打得頭破血流之際,兩位上司冷靜地叫停所有紛爭,很有“大將之風”地聚在一起,有笑有說地討論如何更新模型、核定影響程度及向總部作出合理解釋。他們很清楚,出了這類問題通常每個人都或多或少有責任,此刻就算能分清錯在誰也無法改變數據有誤的事實與其浪費時間爭拗對抗,不如抓緊機會補救解決。手下的人見上司並不過於追究責任,也解除了對峙狀態,轉而心平氣和地聯手研究具體解決方案及準備書面材料,再次統一目標精誠合作。

當人將錯誤推給他人或外界,就等於將決定權也交了出去,放棄了自己解決問題的機會,結果多半錯上加錯。從今天開始,與其常問WHY,不如多問幾句HOW